در ماه‌های ژوئن و جولای ۲۰۲۳، شرکت دیلویت (Deloitte) از ۱۰۰ مدیر ارشد خرده فروشان زنجیره‌ای برتر ایالات متحده با بیش از ده هزارکارمند، در مورد آینده‌ی خرده فروشی نظرسنجی کرد
ادامه مقاله قبل
پیامدها برای خرده فروشی مواد غذایی
همانند فناوری، هر یک از شش نیروی محرکی که پیش‌تر شرح داده شد(مقاله پیشین)، به تنهایی قدرتی به‌سزا دارند. لیکن، در هم‌پیوستگی، آن‌ها می‌توانند به چیزی فراتر از مجموع خویش، پدیده‌ای غیرخطی بدل شوند که پیامدهای عمیقی بر بازارها، مدل‌ها و سازوکارهای این صنعت برجای می‌گذارد.
بازارها
خرده فروشان بایستی بازارهای آینده‌ی خود را تعریف کنند. چه چیزهایی فروخته می‌شود، به چه کسانی فروخته می‌شود، و چه محصولات و خدماتی ارزش آفرینی می‌کنند. با وجود پایگاه مصرف‌کننده‌ی متنوع‌تر و متمایزتر و نوآوری‌های فناورانه‌ای که این امر را محقق می‌سازد، آینده‌ی مواد غذایی را به گونه‌ای متصور می‌شویم که از انبوه به خرد (میکرو) گذر کند. افزون بر این، «مسئولیت‌پذیری» را لازمه‌ی برقراری اعتماد، شکل‌گیری حس ارزش‌های مشترک، و مشارکت‌های مثبت اجتماعی می‌دانیم که بازار آن را مطالبه خواهد کرد.
گذر از فروش انبوه به خرد
فروش به «مصرف‌کننده‌ی متوسط(میانگین)» تا حدودی یک فریبِ کارآمد بود، اما تا همین اواخر، خرده فروشان چاره‌ی دیگری نداشتند. آن‌ها در دوره‌ای به دنبال میانگینِ توزیع نرمال (منحنی زنگوله‌ای) بودند که در آن زمان، مشتریانشان همگن‌تر بودند و داده‌های اندکی درباره‌ی این مشتریان که عمدتاً با وجه نقد خرید می‌کردند، در دسترس بود. اما در آینده‌ی صنعت خرده فروشی، میانگین ممکن است از سهولت و کاربرد خود فاصله بگیرد.مصرف‌کنندگان در اینکه چه کسانی هستند و چه چیزی از خرده فروشان می‌خواهند، از یکدیگر متمایز می‌شوند و این امر صنعت را به سمت تغییر پارادایم خود از انبوه به خرد سوق می‌دهد.
این سوال که خرئه فروشان به «چه کسی» باید بفروشند، تبدیل به «فردیت» می‌شود .همانطور که تبلیغات و بازاریابی به طور فزاینده‌ای هدفمند شده‌اند، بسیاری از فرآیندهای دیگر (مانند چیدمان کالا، توزیع، مدل‌های خدمات، خروج از صندوق و غیره) همچنان بر رویکرد انبوه متمرکز هستند. توجه داشته باشید که تجار مواد غذایی به طور سنتی بیش از 30000 واحد کالایی (SKU) را مدیریت می‌کنند، در حالی که متوسط مشتریان مواد غذایی تنها حدود 300 محصول خریداری می‌کنند. برخی بر این باورند که با ماندن مشتریان در فروشگاه برای مدت طولانی‌تر، ارزش آفریده می‌شود. اما چرا باید آن‌ها را مجبور کرد هزاران محصول را رد کنند، در حالی که تنها به تعداد محدودی از آن‌ها نیاز دارند؟
روی آوردن به رویکرد خرد، درباره‌ی خلق تجربه‌ی مناسب برای هر مشتری و شیوه‌ی خدمت‌رسانی در هر کانال است. انتظار می‌رود که مجموعه‌ی اقلام ارائه شده، ترکیبی از تجربیات دیجیتال و فیزیکی باشد که به طور دقیق‌تری با نیازهای فردی (و خانوادگی) مطابقت داشته باشد. راهروهای بی‌پایان اقلام موجود در بخش مرکزی فروشگاه می‌توانند با رویکردی با حداقل تماس فیزیکی ارائه شوند، در حالی که کالاهای تازه و متمایزتر، به قلب تجربه‌ی درون فروشگاهی تبدیل شوند. بدین ترتیب، فروشگاه به پلتفرم یا صحنه‌ای تبدیل می‌شود که برای تطبیق سریع با نیازها و تجارب در حال تغییر، قابل بازآرایی است.
“گذر از انبوه به خرد” همچنین به این معناست که نباید فقط یک فرمت موفق وجود داشته باشد. آمیخته‌ای از فرمت‌های دیجیتال و فیزیکی، تحویل ازفروشگاه وخرید درون فروشگاهی، اقلام خاص و حجم بالا می‌تواند حول حداکثر‌های محلی برای مصرف‌کنندگانی که اولویت‌های متفاوتی برای کیفیت، ارزش، انتخاب و راحتی قائل هستند، پیکربندی شود. شاید بعضی از فروشگاه‌ها، اما به احتمال زیاد همه‌ی آن‌ها، ظاهری آینده‌نگرانه نداشته باشند. با این حال، حتی کم‌درآمدترین مصرف‌کننده نیز همچنان خواهان همه‌چیز است، البته متناسب با شرایط خود، و می‌تواند به عنوان یک فرد، خدمات بهتر و شخصی‌تری از سوی خرده فروش دریافت کند.
مسئولیت‌پذیری به مثابه یک ضرورت
تغییر اقلیم واقعیتی است که صنعت خرده فروشی باید با آن مقابله کند. این صرفاً به تعیین اهداف و مقابله با کاهش محصول و اختلالات خلاصه نمی‌شود. با بارزتر شدن اثرات تغییر اقلیم و تبدیل «پایداری» به عاملی محوری‌تر در تصمیم‌گیری‌های خرید، این امر همچنین به معنای ایجاد پیشرفت اصیل و ادعاهای قابل دفاع است. مسئولیت‌پذیری اقلیمی به طور مداوم از یک عملکرد عمدتاً مجزا در حوزه‌ی روابط عمومی و انطباق مقرراتی، به الزامی ناشی از مطالبات ذینفعان، سهامداران و کارکنان تبدیل می‌شود، الزامی که باید در فرآیند تصمیم‌گیری کلانِ کسب‌وکار گنجانده شود
با این حال، می‌توانیم استدلال کنیم که پیامد این امر برای بازارهای خرده فروشان قابل تعمیم‌تر است. مصرف‌کنندگان مجموعه‌ی بزرگ‌تری از مسائل را در نظر می‌گیرند و از شرکت‌هایی که با آن‌ها تجارت می‌کنند، می‌خواهند که مشارکت فعالانه‌ای در حمایت از ارزش‌ها و هویت آن‌ها داشته باشند. کارکنان و سرمایه‌گذاران شما احتمالاً احساس مشابهی دارند و ممکن است سکوت و عدم اقدام را به منزله‌ی نوعی بیانیه تلقی کنند؛ به این معنا که شرکت‌ها دیگر گزینه‌ی ماندن در حاشیه‌ی سکوت را نخواهند داشت. صرف نظر از اینکه رویکرد ارتباطی شما چقدر آرام یا پر سر و صدا باشد، پیامد این است که شرکت‌ها همچنین باید ارزش‌ها و حس هدف خود را به طور کلی در تمامی کارکردها درک کنند و به آن‌ها وفادار باشند.
اجتناب از واکنش منفی و کاهش فروش، تنها یک روی سکه‌ی این پیامد است. اما اگر مشتریان باور کنند که شما به دنبال منافع آن‌ها هستید و ارزش‌های مشترکی دارید، این امر می‌تواند فرصت‌های جدیدی را ایجاد کند، از جمله رقابت بر سر جنبه‌هایی فراتر از قیمت. بحث‌های زیادی در مورد «حق بیمه پایداری» وجود دارد، اما به سلامت و تندرستی شخصی‌سازی‌شده، از جمله غذا به عنوان دارو، توجه کنید. از هر چهار مصرف‌کننده، سه نفر به طور فعال به دنبال تغذیه‌ی شخصی‌سازی‌شده‌تر هستند که این رقم نسبت به سال گذشته ۱۳ درصد افزایش یافته است. علاوه بر این، ۵۵ درصد از مصرف‌کنندگان می‌گویند که حاضرند برای غذاهای مناسب که به سلامتی و تندرستی آن‌ها کمک می‌کند، حق بیمه پرداخت کنند.
به نظر می‌رسد شرایط برای صنعت خرده فروشی مهیا است تا از طریق اپلیکیشن‌های دیجیتالی که به کمک آن‌ها به سمت تصمیمات خرید سالم کمک می‌کند، با مصرف‌کنندگان تعامل داشته باشند.
اما برای اینکه چنین سیستمی به درستی کار کند، به‌ویژه به روشی فوق‌العاده شخصی‌سازی‌شده، مصرف‌کنندگان باید به خرده فروش خود در مورد داده‌های حساس بهداشتی و پزشکی (مانند وزن، وضعیت دیابت، آلرژی، داروهای تجویزی و غیره) اعتماد کنند. به احتمال زیاد، تنها خرده فروشانی که مسئول و قابل اعتماد تلقی می‌شوند، از جمله در حوزه‌های حریم خصوصی، امنیت سایبری و استفاده اخلاقی از فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی (AI)، می‌توانند به داده‌هایی برای ارائه این نوع خدمات ترکیبی دیجیتال دست پیدا کنند و از وفاداری و فروش بیشتر بهره‌مند شوند.
مدل‌ها
خرد ه فروشان باید برای اینکه کسب‌وکارشان چگونه سازماندهی و پیکربندی شود تصمیم گیری کنند و همچنین مشخص کنند که چگونه قابلیت‌هایشان تأمین خواهد شد و مدل‌های جدیدی را برای خلق ارزش توسعه دهند. با توجه به تغییر تقاضای مصرف‌کنندگان و فشارهای رقابتی جدیدی که از طریق دگرگونی صنعت ایجاد شده است، ما شاهد یک «بازپیکربندی بنیادین صنعت» در خرده فروشی مواد غذایی هستیم، زیرا این صنعت با واقعیت‌های رقابتی جدید مواجه می‌شود و مرزهای سنتی بازار قابل دسترس را تحت فشار قرار می‌دهد. کشیدگی و جداسازی روابط تجاری جهانی و نظام جهانی مواد غذایی که از تغییرات آب و هوایی رنج می‌برد، به احتمال زیاد حاکی از یک «تحول لرزه‌آور در زنجیره‌ی تأمین» است که می‌تواند بخش بیشتری از زنجیره‌ی تأمین را به منابع محلی، از جمله تولید در محل، انتقال دهد.
بازپیکربندی بنیادین صنعت
بسیاری از موانع رقابتی سنتی در صنعت مصرف‌کننده در حال فرو پاشی هستند، چرا که قابلیت‌های بیشتری را می‌توان به عنوان یک سرویس ارائه داد. اینکه قبلاً پرسش «ساخت در مقابل خرید» مطرح بود، به احتمال زیاد دیگر پرسش درستی نیست. رقیب جدید صنعت خرده فروشی لزوماً نیازی به مالکیت فروشگاه‌ها یا انبارها ندارد و حتی نیازی به داشتن کارمند هم نیست. رقابت می‌تواند از سوی بازیگران بیرونی حوزه‌ی دیجیتال (مانند اپلیکیشن‌های خرید شخص ثالث) یا از پویایی‌های در حال تغییر درون زنجیره‌ی ارزش کنونی حاصل شود.
در مورد زنجیره‌ی تأمین، توجه داشته باشید که مدل غالب خرده فروشی امروز تا حدودی بر ستون‌های برندهای ملی بنا شده است، و وابستگی زیادی به شرکت‌های CPG برای شکل‌دهی و حمایت از استراتژی‌های مجموعه‌ی محصولات، قیمت‌گذاری و تبلیغات دارد و اعتبار نام این برندها و تخفیف‌های مداوم آن‌ها، انتخاب را برای مصرف‌کنندگان هدایت می‌کند. اما به نظر می‌رسد که این رابطه ممکن است نشانه‌هایی از فشار رقابتی را نشان دهد. چندین شرکت CPG اقدامات مقدماتی را برای ورود به مدل‌های مستقیم به مصرف‌کننده انجام داده‌اند و در حال ساخت اپلیکیشن‌های وفاداری مشتری شخص ثالث هستند یا با آن‌ها همکاری می‌کنند که به طور مستقیم با خرده فروشان ارتباط ندارند. خرده فروشان نیز در حال ورود به قلمروی سنتی CPG هستند و در نظرسنجی مدیران ما، تقریباً نیمی از مدیران خرده فروشی مواد غذایی بر این باورند که مشارکت با CPG های برند ملی به مرور زمان کم‌اهمیت‌تر می‌شود. خرده فروشان از روابط و داده‌های مشتریان خود برای افزودن محصولات با نشان تجاری فروشگاه استفاده می‌کنند. این «برندهای اختصاصی» به فروشگاه‌ها کمک می‌کند تا تمایز ایجاد کنند و سودآوری خود را افزایش دهند و ۹۲ درصد از مدیران خرده فروشی مواد غذایی در نظرسنجی ما فکر می‌کنند که این امر به یک منبع درآمد عمده و رو به رشد تبدیل خواهد شد. این پویایی‌ها و بسیاری موارد دیگر به احتمال زیاد نحوه‌ی مشارکت خرده فروشان و شرکت‌های CPG برای برآوردن نیازهای جدید مصرف‌کنندگان را بازتعریف می‌کند و در نهایت، اینکه خرده فروشان در چه نقطه‌ای از کل زنجیره‌ی ارزش خود باید به سود برسند.بازپیکربندی همچنین می‌تواند فرصت‌های جدیدی ایجاد کند. طی قرن گذشته، خرده فروشان برای سهمی از سبد خرید مشتریان با یکدیگر رقابت می‌کردند. اما پایین آمدن موانع رقابتی و قابلیت‌هایی که به عنوان یک سرویس ارائه می‌شوند، از دو جهت عمل می‌کنند. آن‌ها می‌توانند به خرده فروشان کمک کنند تا بازارهای قابل دسترسی خود را برای دستیابی به «سهم بزرگ‌تری از زندگی» گسترش دهند. خرده فروشان می‌توانند با افزودن خدمات جدید، به نوعی «مرکز راه‌حل‌های زندگی» تبدیل شوند و با نوید صرفه‌جویی در وقت و هزینه خریداران، همراه با طعم، سلامتی و تجربه‌ی بهتر خرید، با حاشیه‌ی سود بالاتر از مدل سنتی، به آن‌ها خدمت‌رسانی کنند. دیگر لزومی ندارد که مالکیت داشته باشند، بنابراین می‌توانند فرآیند افزودن این قابلیت‌های گسترده‌تر را تسریع بخشند.خرده فروشان همچنین می‌توانند ارزش‌هایی را به کسب‌وکارهای دیگر ارائه دهند. به ظهور «رسانه‌های خرده‌فروشی» توجه کنید، جایی که فناوری خرده فروشی با دسترسی به مخاطبان بسیار هدفمند، درآمد هدفمند از بازاریابی را جذب می‌کند. برخی چشم‌اندازهای غذا به عنوان دارو، شامل دریافت بیمه‌نامه یا یارانه‌ی کارفرما برای وعده‌های غذایی متناسب با نیازهای پزشکی است که اکوسیستم جدیدی از شرکای تجاری را معرفی می‌کند که قابلیت‌های بخش خرده فروشی می‌تواند به آن‌ها خدمات ارائه دهد. درآمد و سود آتی بخش این صنعت ممکن است از منابع جدیدی حاصل شود.
لرزشی بنیادین در زنجیره‌ی تأمین
مصرف‌کنندگان عاشق این هستند که در تمام فصول سال و بدون توجه به فصل یا عرض جغرافیایی محل زندگی خود، به انواع تازه‌ترین محصولات با کیفیت بالا، از جمله محصولات عجیب و غریب، دسترسی داشته باشند. آن‌ها همچنین تمایل دارند برای مواد غذایی بسته‌بندی‌شده و لوازم خانگی ساخته‌شده از کالاهایی که از اقتصادی‌ترین کشورهای جهان تهیه و تولید می‌شوند، قیمت پایین‌تری پرداخت کنند. اما سیستمی که از این رویکرد جهانی پشتیبانی می‌کند، پیچیده‌تر می‌شود تنش‌های سیاسی و تعرفه‌ها، اغلب باعث می‌شوند تأمین جهانی پرمخاطره‌تر و گران‌تر شود. همه‌گیری، نقاط ضعف حمل‌ونقل و کشتیرانی در سراسر جهان را آشکار کرد. شرایط رشد و مسافت طی‌شده‌ی مواد غذایی تحت نظارت فزاینده‌ای قرار می‌گیرد. در واقع، غذا می‌تواند قبل از مصرف هزاران مایل سفر کند، به همراه همه‌ی کربنی که با خود حمل می‌کند. چنین مسافت‌هایی برای مشتریانی که علاقه‌مند به خرید محلی، آگاهی از منشأ غذای خود و چگونگی رسیدن آن به دستشان هستند، خوشایند نیست. «فرا-شخصی‌سازی» همچنین به معنای تطبیق موجودی با ترجیحات خاص هر جامعه است. به احتمال زیاد، همیشه یک زنجیره‌ی تأمین جهانی غذا وجود خواهد داشت، اما در نحوه‌ی عملکرد تأمین مواد غذایی خرده فروشی، یک تغییر لرزه‌آور رخ خواهد داد. خوشبختانه، فناوری‌ها و رویکردهای جدیدی برای تأمین بیشتر محصولات به صورت محلی وجود دارد. برای نمونه، ظهور کشاورزی در محیط کنترل‌شده (CEA) را در نظر بگیرید که می‌تواند از هوش مصنوعی برای تنظیم عوامل محیطی مانند دما، طیف نور، آب (H2O) و دی‌اکسید کربن (CO2) برای هدایت و مقیاس‌گذاری نوآوری‌های جدید محصولاتی که در محیط‌های کشتِ مزرعه امکان‌پذیر نیست، استفاده کند. تولید منطقه‌ای بیشتر می‌تواند خرده فروشان را قادر سازد تا به زنجیره‌های تأمین سریع‌تر با غذای تازه‌تر که بر اساس تقاضا تولید می‌شود، دسترسی داشته باشند و بدین ترتیب، مسافت طی‌شده‌ی مواد غذایی، ضایعات و منابع را محدود کنند. هفتاد درصد از مدیران خرده فروشی مواد غذایی در نظرسنجی ما می‌گویند که به احتمال زیاد، تأمین مواد غذایی را از سطح جهانی به محلی تغییر خواهند داد. گوشت‌های گیاهی و کشت‌شده و سایر منابع جدید کالری و مواد مغذی ممکن است چشم‌انداز را بیشتر تغییر دهند. پیشرفت‌های صورت‌گرفته در وسایل نقلیه‌ی خودران نیز ممکن است نقشی ایفا کند، به‌ویژه از آنجایی که بیش از نیمی از مدیران این صنعت،انتظار تحویل‌های مکررتر به فروشگاه‌ها را در سال‌های آینده دارند.
یک سیستم غذایی کاملاً شخصی‌سازی‌شده باید سیستمی کاملاً یکپارچه باشد که خطوط سنتی بین تولیدکننده و خرده فروش را محو می‌کند. برای مثال، یک مزرعه‌ی عمودی که در کنار یک فروشگاه مواد غذایی قرار گرفته باشد، می‌تواند محلی‌ترین منبع غذا تا به امروز باشد و قابلیت‌های ارائه‌ی «برند اختصاصی» را گسترش دهد. برای ایجاد شفافیت و ردیابی بیشتر در تمام بخش‌های زنجیره‌ی تأمین، چه جهانی و چه محلی، یکپارچگی بیشتری نیز مورد نیاز است. شرکت‌هایی که در چشم‌انداز صنعت ۲۰۲۳ ما برای رشد سودآور آماده شده‌اند، دو برابر بیشتر احتمال دارد که برای افزایش سطح شفافیت ارائه‌شده به مصرف‌کنندگان و سایر ذینفعان سرمایه‌گذاری کنند.
مکانیزم‌ها
در واقع خرده فروشان باید نحوه‌ی اجرا، به‌کارگیری نیروی کار و اولویت‌بندی تصمیمات عملیاتی را برای خلق ارزش انتخاب کنند. فناوری به مراتب قدرتمندتر می‌تواند مزایای قابل توجه و فرصت‌های جدیدی ایجاد کند، به اندازه‌ای که نویدبخشِ «عصر الگوریتم‌ها و اتوماسیون» باشد، حتی برای صنعت خرده فروشی که گاهی اوقات نسبت به فناوری بی‌میل است. این فناوری‌ها همچنین می‌توانند تقاضا و اقتصاد نیروی کار را تغییر دهند. تغییرات اجتماعی و فرهنگی، خواسته‌های نیروی کار از کارفرمایان را تغییر می‌دهد. به احتمال زیاد «افراط‌های جدیدی در نیروی کار» پدیدار خواهد شد.
عصر داده‌ها، الگوریتم‌ها و سهولت در خرید
درک زندگی مصرف‌کنندگان و بهترین راه‌های حمایت از نیازهای آن‌ها، کلیدی برای افزایش سودآوری است. گذر از انبوه به خرد، به داده‌های زیادی نیاز دارد، به احتمال زیاد حتی بیشتر از آنچه فروشگاه‌ها در حال حاضر تولید می‌کنند. تقریباً هشتاد درصد از مدیران خرده فروشی مواد غذایی بر این باورند که برای شناخت بهتر مشتریان خود، باید داده‌های بیشتری از طرف ثالث وارد شود. استفاده از تمام این داده‌ها نیازمند تجزیه و تحلیل پیشرفته و هوش مصنوعی است تا پیچیدگی آن را کاهش دهد. حتی در آن صورت، به احتمال زیاد تصمیمات زیادی وجود خواهد داشت که باید به سرعت گرفته شود و انجام آن‌ها توسط انسان ممکن نخواهد بود. خردهن باید بخش‌هایی از دفاتر اداری و فروش خود را با رویکردی بدون دخالت مستقیم انسان اداره کنند. این بدان معناست که خرده فروشان باید بر الگوریتم‌ها و اتوماسیون تکیه کنند.
آینده‌ی خرده فروشی به احتمال زیاد از داده‌ها، الگوریتم‌ها و اتوماسیون برای هدایت کسب‌وکارهای جدید با کارایی بالا، دقت، چابکی و توانایی درک و پاسخ به نشانه‌های جزئی تغییر تقاضای مصرف‌کننده استفاده خواهد کرد.
این امر بر تجربه‌ی خرید و مدل‌های خاص فروشگاه‌ها تأثیرگذار خواهد بود و می‌توان آن را به نوسان یک آونگ تشبیه کرد. سال‌هاست که خرده فروشان از مشتریان می‌خواهند بیشتر کارهای مربوط به خرید را خودشان انجام دهند، از قفسه‌ها خرید کنند، اجناس خود را اسکن کنند، کیسه‌های خریدشان را پر کنند و غیره. اما با ظهور الگوریتم‌ها و اتوماسیون، این پتانسیل وجود دارد که فناوری به گونه‌ای نامحسوس و یکپارچه عمل کند و بر اساس نیازها و ترجیحات فردی مصرف‌کنندگان، کارهای بیشتری را برای آن‌ها انجام دهد. این رویکرد می‌تواند تجربه‌ی خرید آنلاین یا تجربه‌ی خرید با استفاده از ابزارهای دیجیتال، از جمله مواردی که توسط هوش مصنوعی نسل جدید تسهیل می‌شود، را با بهترین تجربه‌های خرید سنتی که بر لمس کردن کالاها تأکید داشت، ترکیب کند. مدیران خرده فروشی مواد غذایی در نظرسنجی ما انتظار دارند که برخی از این تغییرات در 5 تا 10 سال آینده رخ دهد.
الگوریتم‌ها و اتوماسیون در پشت صحنه نیز نقش ایفا می‌کنند. انبارهای تاریک با عملیات برداشت و بسته‌بندی تحت کنترل رباتیک، و همچنین وظایف ساده‌تری مانند ارزیابی موجودی و تازگی کالاها. اکثر مدیران خرده فروشی مواد غذایی در نظرسنجی ما بر این باورند که فناوری در 5 تا 10 سال آینده، امکان داشتن موجودی لحظه‌ای با دقت بالا را فراهم خواهد کرد (77٪). همچنین نمونه‌هایی از خرده‌فروشان وجود دارد که از هوش مصنوعی برای مدیریت مذاکرات با تامین‌کنندگان خود استفاده می‌کنند.
نیروی کاری که در لبه‌ی پرتگاه قرار داد!
خرده فروش آینده باید نیروی کاری داشته باشد که در آن همه، «سازنده» باشند. یعنی توانایی ایجاد راه‌حل‌هایی را داشته باشند که از نیازهای به سرعت در حال تغییرِ مصرف‌کننده پشتیبانی کند و در عین حال، تحویل کالا با هزینه کم و سود بالا را حفظ نماید. اما افرادی با چنین مجموعه‌مهارت‌هایی لزوماً به دنبال کار درفروشگاه‌های زنجیره ای خرده فروشی نیستند و اغلب شرکت‌های فناوری بزرگ و مطرح را ترجیح می‌دهند. در عین حال، این صنعت وظایف کم‌مهارت زیادی دارد که دست‌کم تا حدی می‌توانند خودکار شوند یا با فناوری پشتیبانی شوند. خرده فروشی محلی به طور سنتی، کارفرمای قابل توجهی در جامعه بوده است، بنابراین استراتژی‌های فناوری و استخدام باید تأثیرات بر حسن شهرت خرده فروش در بازار را در نظر بگیرند. در همین حال، کارکنان از هر نوعی به دنبال نقش‌هایی با انعطاف‌پذیری و رضایت شغلی بیشتر هستند. این امر به معنای صنعتی است که به احتمال زیاد با «افراط‌های نیروی کار» روبرو خواهد شد.
از برخی جهات، این چالش «آینده» هم‌اکنون وجود دارد. مدیران خرده فروشی مواد غذایی در نظرسنجی ما می‌گویند که در حال حاضر مهم‌ترین چالش‌های نیروی کار آن‌ها شامل در دسترس بودن نیروی کار بااستعداد (41٪)، حفظ نیروی کار بااستعداد (40٪) و جذب مهارت‌های نوظهور و مورد تقاضا (36٪) است. تعداد مدیران این صنعت که می‌گویند تأمین و مدیریت نیروی کار جایگزین (مانند دورکاری، پروژه‌ای) چالش مهمی است، تقریباً نسبت به سال ۲۰۲۱ چهار برابر شده است. این چالش همچنین در تغییر نحوه‌ی ارزش‌گذاری خرده فروشان بر مهارت‌های نیروی کار غیرمدیریتی آن‌ها مشهود است. آن‌ها می‌گویند مهارت‌هایی که به احتمال زیاد در طول سه سال آینده ارزش بیشتری پیدا می‌کنند، مهارت‌های دیجیتال (۸۷٪)، انطباق‌پذیری (۸۵٪)، رهبری (۸۱٪) و تفکر انتقادی/حل مسئائل پیچیده (۷۹٪) هستند. در عین حال، مهارت‌هایی که به احتمال کمتری ارزش آن‌ها افزایش می‌یابد، مهارت‌های فیزیکی و دستی هستند. با تلاشخرده فروشان برای بازآفرینی تجربه‌ی مشتری، آن‌ها باید تجربه‌ی کارکنان را نیز بازآفرینی کنند تا بر برخی از این موانع غلبه کنند. نیروی کار می‌خواهد فناوری از شغل آن‌ها، که به احتمال زیاد شامل نقش‌های متعددی است، پشتیبانی کند. برای مثال، از کارکنان درون‌فروشگاهی ممکن است خواسته شود تا از طریق تکمیل خدمات «چندکاناله» به خریداران آنلاین و حضوری کمک کنند. انعطاف‌پذیری مورد نظر نیروی کار می‌تواند با سیستم‌های زمان‌بندی شبیه کار پروژه‌ای و مشوق‌های بیشتر تأمین شود. همین سیستم‌ها ممکن است به خرده فروشان کمک کند تا به جای صرفاً ساعت کاری، برای وظایف و بهره‌وری پرداخت کنند. در حقیقت خرده فروشان باید برای کارکنانی که شغل خود را از دست داده‌اند، نقشی فعال در بازآموزی و ارتقای مهارت‌ها داشته باشند، چه برای اشتغال در فروشگاه‌هایشان و چه برای کار در جای دیگری از جامعه.
*
تحول و انتخاب (سخن پایانی)
آگاهی از نیروهایی که بر صنعتخرده فروشی تأثیر می‌گذارند و پیامدهای آن‌ها برای بازارها، مدل‌ها و سازوکارهای این بخش، نقطه‌ی شروع است، اما آینده‌ی خرده فروشی مواد غذایی به احتمال زیاد به گفتگویی مستمر نیاز خواهد داشت. و این آینده می‌تواند برای شرکت‌های مختلف، متفاوت رقم بخورد.
برخی از شرکت‌ها برای ایجاد این تغییرات، شاید ابتدا نیاز داشته باشند تا با فرهنگ، مالکیت یا ساختار سازمانی خود دست و پنجه نرم کنند. برخی دیگر شاید نیاز داشته باشند تا با واقعیتِ ردپای فیزیکی فعلی خود مواجه شوند. چگونگی انجام سرمایه‌گذاری‌های مورد نیاز با وجود حاشیه‌ی سود کم، در عین حال پرداختن به اولویت‌های کوتاه‌مدت، برای بسیاری به‌عنوان یک مانع در نظر گرفته می‌شود.
نمی‌توانیم آینده را پیش‌بینی کنیم و رسیدن به آن آسان نخواهد بود. اما همه ما در ساختن آن نقش داریم. به احتمال زیاد ترکیبات مختلفی از عناصر مورد بحث در اینجا وجود دارد که به موفقیت می‌رسند، اما مهم است که بهترین موارد متناسب با خود و مشتریانتان را انتخاب کنید. همچنین، روی آینده‌ای که دوست دارید ببینید سرمایه‌گذاری کنید. این آینده می‌تواند بهتر و سودآورتر از آنچه امروز داریم باشد. درست مانند مصرف‌کنندگان، شما هم حق انتخاب دارید.
پایان